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2月18日,小米开始新一轮组织调整,并推行层级化,被外界解读为“去扁平化”。

一、小米为何频频做组织调整? 

小米上市7个多月,已进行了3次组织架构调整。

第一次,2018年9月,被称小米史上最大规模的组织变革,组织管理上,成立组织部和参谋部,刘德、王川分别担任组织部长和参谋部长,业务上,新成立四个互联网部门和智能硬件部门,雷军亲自加码互联网和IoT的发展。

第二次,2018年12月,小米将销售与服务部改组为中国区,小米高级副总裁王川兼任中国区总裁,线下销售和线上业务的红眼航班是什么意思两位中国区副总裁向王川汇报,王川向CEO汇报。

第三次,2019年1月,小米手机部成立参谋部,产品成本部并入手机部参谋部,参谋部负责手机业务销售运营、业务经营分析、成本核算等业务。

值得注意的,本次组织调整,原小米集团人力资源部副总裁王小薇离职,pp821小米目前人力资源由组织部副部lv,亚洲四小龙,木乃伊长金玲暂管,我们猜测,接下来,小米的整体砖石之心游戏下载人力资源管理还会有变数傲气雄风。

为什么小米频频做出组织调整,背后有什么意图?

1、第一次组织调整:属于小米公司上市之后规范化管理,以卢文超成立组织部和参谋部为契机,主动做干部年轻化和人才梯队建设,尝试从集团角度做战略的牵引和执行。

2、第二次组织调整:核心点其实是人事安排,除了雷军之外,算是小米二号人物的高级副总裁王川上位,为雷军分担管理职责。

3、第三次组织调整:此次组织调整的重点是小米手机部门,尽管从战略上,小米希望LOT有所突破,但小米目前业绩爆发点始终还摆脱不了手机业务。

查一下小米最近的业绩。根据IDC中国市场数据,小米2018年四季度出货量同比降低了34.9%,比公开承认销量下跌的苹果还要触目惊心。

从业务数据角度,不难理解,2019年以来,小米管理团队有多焦虑。

总得来说,任何一家公司的组织boytUbe变革,首先关联的是业务战略调整,比如最近苹果手机业务下滑也在做组织调整,其次关联的是组织能力的匹配,比如阿里每年的组织整合,背后就是团队和leader的打磨,小米也不例外。

二、小米为什么要员工层级化? 

如今,创业公司范儿的扁平化管理,似乎越来越越不适合小米了。

最近《财经》等多家媒体报道,小米正逐步推动管理层级化落地。在一份最新的层级计划中,小米专员级别为13级左右,经理为16级到17级左右,总监为19级到20级左右,副总裁为22级。

其实,这并非小米胡诺言和陈琪第一次层级化尝试。

2016年初,小米召开名为“2016小米闹天宫”年会。雷军现场表示2016年将继续坚持“去KPI”战略。他称,2015年的小米被“出货量八千万台”的心魔所累,过得一点都不开心,所以小米2016年将保持初心,坚持做最酷的产品,享受创业过程,开开心心地做事情。

但是,事与愿违。2016年,小米手机销量下滑严重,年销量仅为4150万部,相比上年同期的6490万部下跌36%。

于是,2016年开始,小米在MIUI部门试点了层级制。一位不愿具名的小米负责人透露,“大家觉得整个公司业绩做得不好肯定是有一些问题的,谁也说不清楚问题在哪,那就都改改看看。”

随后,层级化又在小米电视部门试点,到现在基本扩展至全公司。有小米员工告诉《财经》记者,小米目前上班要打卡,而且在今年春节后考勤尤其严格,部门也设有KPI。

这也就意味着,小米正式告别曾经引以为豪的扁平化管理。

当然,扁平化并没有想象中那么美好,小米一名产品经理大禹在知乎数落“扁平化的不足”: 

1、扁平化会阻碍项目精细化。

扁平化需要每个人都是多面手,即要干总监的事又要干实习生的事。但是人的精力是有限的,两方面兼顾大概率会两方面都不精细。层级化的优势在于高级人才专心项目判断,中间人负韦俊轩责拆解任务,初级人员负责落地执行。

2、扁平化会让公司无法授权。

公司大了,一次运营活动可能涉及到几个部门上百号人联合行动。扁华克金是什么平化难以做到合理有效的授权,好的层级化就是授权给对应层级的人。

3、扁平化容易带来更多资源浪费

公司小的时候,扁平化即便带来损失,问题也不大,但随着公司的发展,如果一个人都能负责几百万几千万投入的事,很容易造成资源浪费。

4、扁平化会给人才招聘带来阻力。

高级人才是公司的核心竞争力,但高级人才是有很多非物质需求的,比如title、平台加成、授权范围等等。扁平化会让这种非物质需求满足度极大的降低,从而导致高级人才流失。

所以,大家不要过度迷信任何一种管理,所有的管理方法论都有自己的边界条件,扁平化也不例外。

三、员工层级化意味着什么?

所谓员工层级化,本质就是公司管理的精细化,公司要更规范,不能像初创公司那样&ldquo口爆店;简单粗暴”,一刀切的管理。

其实早在2017年,雷军就表示小米要逐渐走向精细化管理。在2017年的一次线下分享,雷军表示:

“我觉得小米之前在管理上的创新走得有点过,今天在往回收,在找平衡点。现在谈小米的成功还为时过早。小米的整个精细化管理子守音的思路和调整是去年开始的,我估计还要再调一两年时间,才会找到一个最佳的平衡点。” 

在人力资源管理方面,其实并没有“员工层级化”的提法,员工层级化实际就是讲“员工职业发展通道”,公司要可持续发少爷的甜心展,必须要考虑员工有多重成长路径。

说得比较直白一点,公司人多了,但管理的坑不够了(不能人人都是总监、总裁),“员工职业发展通道”就是&l绕棺散花文dquo;挖新坑”,让员工有更多的坑可以选。

横向挖坑,就是&l田玥女排dquo;横向职业通道&rdq金属破碎机xgpsjuo;,你可以选择管理、技术、市场、销售不同的发展路径中国家训经典,鼓励员工尝试换部门换岗位;纵行挖坑就是“纵向职业通道”,其实就是鼓励员工坚持一条道走到黑。

互联网公司的员工职业发展通道,主流的是双通道设计(管理、专业/技术),最典型的是阿里巴巴,最近闹得比较凶的“阿里离职女高管”事件,女主本身就有两个等级,管理等级M4和技术等级P8。

还有三通道设计(管理、技术、操作),如京东,因为京东旗下还有很多一线操作性岗位。

还有四通道设计,最典型的是腾讯,内部叫族,分为技术族T,黑水锅庄产品族P,市场族M,专业族S,腾讯的人力资源就属于S3。

“员工层级化(员工职业发展通道)”应该如何设计,有什么规律?

1、员工层的职业通道设计:大家可以参照腾讯案例,一般都是划分5或6smvideo个等级,每个等级细分2-3级,员工到头了18级左右,小米和华为设计的是22级。

2、管理层的职业通道设计:推荐大家读拉姆查兰的《领导梯队》。拉姆查兰把管理层从管理自我,逐步成为集团最高的领导者,也有6个大台阶。

最后,还是恭喜小米逐渐从小公司成长为大公司,所有大公司要走的路,小米也不例外。

来源:HR实名俱乐部

原标题:小米为什么龙魂之睚眦必抱告别扁平化,推行层级化?

  9月17日,

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